Führerschein für Führungskräfte: Warum wir so viele schlechte Chefs haben

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Warum muss man kompetente Führungskräfte in Deutschland mit der Lupe suchen? Warum tummeln sich so viele emotionale Blindschleichen im Management? Und warum sagt laut einer Studie jeder zweite Mitarbeiter, dass er seinem Chef misstraut? Die Antwort lautet: Weil so oft die Falschen befördert werden – nicht die sozial Kompetentesten, sondern die mit den härtesten Ellenbogen!

„Durchsetzungsfähigkeit“ – diese Vokabel dominiert die Stellenausschreibungen für Manager. Als wäre eine Faust, die auf den Tisch haut, das beste Führungsinstrument. Wer aber Menschen liebt, ein offenes Ohr hat und Entscheidungen diskutiert, gilt als Teamplayer ohne Führungspotenzial: zu weich, zu nett, zu wenig Autorität.

Autoritäre Führung und Bürokratie bringen den Taylorismus zurück

Durchsetzen sollen sich Führungskräfte gegen die eigenen Mitarbeiter, die heimlich als Gegenarbeiter gelten. Mein Buch liefert zahlreiche Beispiele: – Wer sein Management auf ein Problem hinweist, wird selbst mit diesem Problem verwechselt. Dann ist der Termin eben nicht zu eng gelegt, sondern der Mitarbeiter zu langsam. – Wer die Kundenfreundlichkeit ernster als seine Firma nimmt, bekommt von seinem Chef keinen Orden, sondern wird zur Ordnung gerufen: „Extrawürste“ unerwünscht. – Und gerade neulich hat mir ein junger Ingenieur erzählt, wie es sich ausgewirkt hat, dass er seinen Chef bei Meetings mehrfach vor einer Fehlentscheidung warnte: Sein nächstes Mitarbeitergespräch geriet zum Kriegsgericht – angeklagt als Deserteur.

Es ist ein Hohn: Überall singen die Firmen das hohe Lied vom modernen Mitarbeiter, vom „Mitunternehmer“ und „Wissensarbeiter“. Doch hinter den Firmentoren drehen sich die Zeiger in die falsche Richtung, autoritäre Führung und Bürokratie bringen den Taylorismus zurück.

Vorgesetzte diktieren Abläufe, Dienstwege bremsen zeitnahe Entscheidungen aus, und ein Parcours aus bürokratischen Fallstricken verhindert zwar nicht, dass ein Mitarbeiter pünktlich zur Arbeit kommt, ganz sicher aber, dass er pünktlich zum Arbeiten kommt. Und keiner bemerkt mehr die Ironie, wenn es nach dem dritten Meeting des Tages heißt: „Zurück an die Arbeit!“

Wichtige Entscheidungen werden hinter verschlossener Tür beschlossen

Die Wurzeln dieser autoritären Führung gehen auf Kirche und Militär zurück. Mit Ja und Amen, mit Befehl und Gehorsam wurden Gläubige und Soldaten zu blinder Gefolgschaft animiert. So funktioniert Management bis heute: Alles wirklich Wichtige, von Fusion bis Strategie, wird von Bossen hinter verschlossenen Türen ausgeheckt. Der Mitarbeiter muss es nicht verstehen, nur ausführen. Wenn er rebelliert, etwa gegen eine Personalkürzung, halten seine Chefs das für ein gutes Zeichen: „Wer den Sumpf trockenlegen will, muss mit dem Quaken der Frösche rechnen“, hat neulich ein Standortleiter zu mir gesagt.

Soziale Kompetenz ist in der Führungsetage eine seltene Pflanze. Das liegt auch an der fehlenden Ausbildung: BWL-Studenten wird beigebracht, wie man Bilanzen führt – aber die Menschenführung ist Nebensache.

Mehr noch: Mitarbeiter tauchen vor allem als Kostenfaktor auf, den es einzudämmen gilt. Einige Führungsmodelle teilen Mitarbeiter in Güteklassen ein von A (erste Wahl, bitte fördern) bis C (dritte Wahl, bitte aussortieren), als wären sie Champignons in der Dose – finsterster Sozialdarwinismus.

Wer in Deutschland ein Mofa führen will, braucht dazu einen Führerschein, eine Qualifikation in Theorie und Praxis – damit er niemanden gefährdet. Aber wer tausend Mitarbeiter führen will, braucht dazu nur tausend Mitarbeiter. Höchste Zeit, dass der Staat einen Führerschein für Führungskräfte einführt, eine fundierte Ausbildung.

Führungskräfte dürfen keine Rambos sein

Beschäftigte haben Chefs verdient, die ihr Handwerk verstehen. Der Führerschein für Führungskräfte kann schon die Auswahl verbessern: Wer andere führen will, darf kein Rambo sein. Er muss sich mit Menschen auskennen, muss sie wertschätzen, respektieren und wachsen lassen.

Ein guter Chef versammelt freiwillige Gefolgsleute hinter sich. Er vertritt nicht nur die Interessen der Geschäftsleitung nach unten, sondern gibt auch die Meinung der Mitarbeiter nach oben weiter. Davon profitiert die Firma, denn wichtige Informationen kommen früher im Management an.

So können unrealistische Termine, siehe Elbphilharmonie, oder untaugliche Produkte korrigiert werden, ehe ein Schaden entstanden ist. Die heutigen Mitarbeiter verstehen von ihrem Fach oft mehr als ihre Bosse und sind dichter an der Praxis dran. Wer als Chef rechtzeitig auf seine eigenen Mitarbeiter hört, spart sich später die teuren Unternehmensberater. – Dieser Text lehnt sich an Martin Wehrles aktuellen „Spiegel“-Bestseller „Noch so ein Arbeitstag, und ich dreh durch – Was Mitarbeiter in den Wahnsinn treibt“ (Mosaik, 15 Euro) an.

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